Online Coaching

Published Sep 10, 20
6 min read

Table of Contents


Coaching

Deelname is voor de sporters de kans van hun leven en tegelijkertijd de moeilijkste competitie die ze tegemoet gaan. teamontwikkeling management team. Er zit een Tilburgs tintje aan het team van de Special Olympics. Het voetbalteam dat mee is naar België is namelijk van Tilburgse bodem: het G-team van VV SVG Tilburg! Onder leiding van : Hoofdcoach Peter Balmakers en coaches Sjoerd Wildschut en Jan Marchand gaan de spelers een top prestatie neerzetten.

Immers sporten maakt mensen met een verstandelijke beperking niet alleen fysiek en mentaal ‘fitter’, het vergroot ook het zelfvertrouwen en daarmee het zelfbeeld. Dit gaat niet zonder de hulp van onze hoofdsponsors Aegon, Rabobank en onze maatschappelijke partners Fonds Gehandicaptensport en VriendenLoterij.

Als je met een team succes wilt hebben, moet je er voor zorgen dat ieder teamlid optimaal bijdraagt aan het gezamenlijk resultaat. Je moet de verantwoordelijkheden en de taken zo verdelen dat de teamleden elkaar stimuleren om samen steeds beter te worden en dat iedereen goed weet welke kwaliteit er van hem verwacht wordt (Samenwerken in teams).

Eco CoachingEco Coaching

Kritieke succes factoren zijn de voorwaarden die samen succes opleveren. Als je aan alle voorwaarden voldoet heb je gegarandeerd succes, als je er bij één verzaakt heb je gegarandeerd geen succes. Juist op hoog niveau in de organisatie is het noodzakelijk om in KSFen te denken en de stuurmechanismen er op aan te sluiten.

Business Coaching

Als we deze zaken allemaal goed organiseren, dan heeft IT zeker succes. Als we bij één van deze punten verzaken, dan heeft IT zeker geen succes. Dat maakt de kerntaak van het management team van IT: sturen op (het evenwicht tussen) de kritieke succes factoren. In het verleden was bij die klant iedere manager op elk niveau verantwoordelijk voor zijn team en voor bijna alle kritieke succes factoren.

Transparantie van de financiën was en is bij de Financiële Administratie belegd. Van de teammanagers werd verwacht dat ze zelf het evenwicht tussen de verschillende kritieke succes factoren stuurden. Dat leidde tot drie soorten problemen: Het MT had veel detailkennis nodig om te weten hoe het stond met de kritieke succes factoren en had nauwelijks invloed op het evenwicht tussen de kritieke succes factoren.

Dat leidde stapje voor stapje tot ontevreden medewerkers, lage kwaliteit, hoge kosten, nauwelijks innovatie en heel weinig structuur en dus uiteindelijk tot ontevreden klanten; Stoeptegelmanagement (“die van mij is schoon, hoor”). De samenwerkingsbereidheid was laag. Iedereen was vooral zijn eigen wereld aan het herinrichten. De organisatie verkokerde en lokaal management richtte zich op zijn best op suboptimalisatie.

Zodat voor het MT succes vooral aan het toeval was overgeleverd. Na een reorganisatie van IT hebben we er toen voor gekozen om de managementverantwoordelijkheden te laten samenvallen met de kritieke succes factoren: Account Management (verantwoordelijk voor tevreden klanten): hier worden de service level agreements en de afspraken met de klanten opgesteld en bewaakt; Operations (verantwoordelijk voor hoge kwaliteit en lage kosten): hier wordt op een standaardmanier, zo klantonafhankelijk mogelijk, geleverd volgens contract en SLA; Resource Management (verantwoordelijk voor tevreden medewerkers): hier worden, als in een detacheringsorganisatie, medewerkers geplaatst bij Contracten en Operations; Innovatie & Structuur (verantwoordelijk voor innovatie en structuur): hier worden de afspraken die de strategie borgen ontwikkeld en bewaakt.

Team Management

De gekozen verantwoordelijkheden dwingen tot samenwerken. En als het MT nu bijeen is, zitten alle kritieke succes factoren aan tafel. Als iedereen goed in zijn rol zit hoeft directeur IT alleen nog te sturen op de balans tussen de verschillende KSFen. In de lagen daaronder hebben we vooral geclusterd op competentie, maar ook daar hebben we de kritieke succes factoren benoemd en toegewezen.

SamenwerkenDocenten

Er zijn drie soorten IT-organisaties. In het Engels klinkt dat het mooist: Organisations that make it change; Organisations that see it change; Organisations that wondered what happened. Alleen de eerste soort neemt zijn lot in eigen hand. De twee laatste laten het aan het toeval over en zullen (dus!) de struggle for life niet overleven.

Een IT-organisatie, die wel wil overleven moet de architect zijn van haar eigen succes (“make it change”). Op basis van een duidelijk beeld van succes zal zij in elk geval moeten vaststellen wat haar kritieke succes factoren zijn en ze zal bewust moeten vaststellen hoe daar door het management op wordt gestuurd. teamontwikkelingsmodel.

Tegenwoordig hoor je iedereen vooral kritische succes factoren zeggen, terwijl ze kritieke succes factoren bedoelen. Kritische succes factoren zijn gedreven medewerkers of consultants van Logica IT Management, die door hun kritische houding bijdragen aan de veranderkracht en het innovatief vermogen van de IT-functie en daarmee aan het succes van de klant.

Communicatie

De ontwikkeling van het team staat centraal in de aanpak: ‘Hoe dragen we bij aan de waarden van DI? Hoe kunnen we verder groeien in samenwerking, verantwoordelijkheid geven en nemen en afspraken nakomen?’ Kortom, door te investeren in de ontwikkeling van zowel het individu als het team, groeit de organisatie als geheel.

Door de managementsturing uit te laten gaan van sturing via ‘ontwikkeling van zelfbewustzijn’, ontstaat een uniek arbeidsklimaat met nieuwe uitdagende arbeidsverhoudingen (van bovenschikking naar nevenschikking). De voor managers verzorgde intervisie biedt het management extra gelegenheid `zelf het instrument te worden’ voor alle beoogde veranderingen. Op deze wijze vervult zij een voorbeeldfunctie die in de teams navolging krijgt.

Route naar Succes richt zich op de gehele DI organisatie en wordt top-down uitgerold. 470 Teams (bijna 6000 managers/mede- werkers) volgen het programma. Er zijn 8 High Performance Coaches aangesteld waaronder Bertine Blom .

Copyright: Boom uitgevers Amsterdam BV Op gebruik van deze site zijn onze Algemene voorwaarden Privacy policy en Cookie reglement van toepassing.

Coaching

Agile werken, iedereen heeft het erover. Het grootste verschil met traditionele projectaanpakken — zoals de watervalmethode — is dat bij agile niet alles van tevoren op detailniveau is uitgekristalliseerd. Maar hoe gaat agile dan precies in z’n werk? En wat zijn de voordelen? Het project begint met een sessie samen met de business, waarin de user stories worden gedefinieerd aan de hand van drie vragen: Om welke rol gaat het? Wat wil die rol? En waarom wil die rol dat? Dit wordt vastgelegd in een backlog.

Een agile projectaanpak bestaat uit sprints van één tot vier weken. In iedere sprint wordt een aantal user stories gerealiseerd. Zo’n story wordt opgeknipt in verschillende taken, waar teamleden mee aan de slag kunnen. Aan het eind van de sprint gaat IT met de business om de tafel om te laten zien wat er gerealiseerd is.

In principe wordt er dagelijks een stand-up gehouden: de daily scrum. De voorzitter van de meeting, de scrum master, stelt ieder teamlid drie vragen: wat heb je gisteren gedaan, wat wil je vandaag doen en zijn er zaken die je weerhouden om je doelen van vandaag te behalen? Het team is multidisciplinair; het is een mix van klant en dienstverlener (leiderschap en teamontwikkeling).

Een opvallende eigenschap van deze aanpak is dat aan het eind van het project niet per definitie alle stukken software opgeleverd hoeven te zijn. De user stories worden opgedeeld in ‘must haves’, ‘should haves’ en ‘could haves’. De laatste twee categorieën kunnen ook in een later project worden opgepakt. Wanneer een user story de ‘definition of ready’ krijgt, betekent dit dat deze voldoet aan de randvoorwaarden.

Navigation

Home

Latest Posts

Management Team

Published Sep 21, 20
6 min read

Samenwerken

Published Sep 20, 20
6 min read

Online Coaching

Published Sep 20, 20
5 min read